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“渠道为王”的鞋服巨头如何转身新零售?

发布日期:2021-11-24  类型:免费文章  作者:  来源: 腾讯   点击 572

  传统零售向新零售转型如火如荼,越来越多企业开始深入探索和实践。那么,实现新零售究竟有哪些途径,何为关键点?《哈佛商业评论》中文版和有赞携手展开行业观察,力求为更多探索中的企业提供借鉴。

  凭借有赞小程序、企业微信和会员这三驾新零售马车,奥康实现了线下线上的真正打通,解决了行业的一系列痛点。

  和许多传统行业一样,鞋服业曾一直奉行“渠道为王”,在销售上比拼的核心是线下门店数量,以求达到规模效应。

  但现在,这套玩法显然已经过时。商圈的碎片化导致单店客流量大幅减少,而消费者偏好的碎片化则使得转化率降低,二者叠加之下,单店销售下滑成为必然。这意味着,实现相同的销售总额需要更多的店面,换言之,企业的成本比例大幅提升,“开店越多死得越快”成为鞋服行业普遍存在的现象,除此之外,用户流失、导购效率低下等诸多问题也困扰着艰难前行中的鞋服品牌。

  33岁的奥康正是此中一例。但不同的是,这个老牌“鞋王”已经走在新零售之路上。从2020年起,奥康即和有赞联手,开启以构建私域为核心的新零售探索,先是通过有赞小程序实现一区一店,有效地调动起区域公司的积极性;又运用有赞企微助手,将企业微信打通,和消费者形成有效链接。

  如今,奥康的有赞小程序、企业微信和会员,已经形成新零售的三驾马车。而在推进新零售的过程中,奥康始终秉承以区域公司为主角,总部来陪跑,同时通过持续赋能提升区域公司的能力,从而真正确保了新零售的层层落地——在新零售已成“必选项”的当下,奥康或可为众多传统企业提供借鉴。

  构建私域从区域公司开始

  打造“一区一店”线上商城

  2009年之后,电商在中国蓬勃发展,奥康也于2010年“触电”,曾一度是电商平台上的明星企业。

  但是,随着流量红利的消退,和许多企业一样,奥康也意识到,电商并不能替代线下。电商做的是平台流量,即公域流量,解决不了企业终端门店现有的问题。

  正如沃顿商学院教授、《不可消失的门店》一书的作者大卫·贝尔(David Bell)所说,实体零售一定不会消失,只是存在的方式需要改变。奥康团队也深信,如果抛弃线下渠道,也一定保不住线上。但关键点在于,二者必须达成真正的相互结合,而非分立发展。

  因此,2019年,奥康把目光转向新零售,开始酝酿从构建私域能力着手,用线上势能激活线下门店。2020年年初新冠疫情的爆发则推动其走出了第一步。

  疫情期间,奥康紧急上马小程序,展开全域营销。但在落地过程中,又遇到了新的问题——在鞋服行业,通行的组织结构是总部+区域公司模式,往往由区域公司直接管理区域内的终端门店,独立核算、自负盈亏。如何平衡总部和区域公司之间的利益是一大难点。

  奥康亦然。当奥康从总部发起新零售变革时,面临的不仅是在线上如何吸引消费者,更重要的问题在于,如何能平衡区域公司的利益,让其能真正接受,乃至拥抱新的变革。换言之,系统能否和组织结构匹配相当重要。

  起初,奥康使用的小程序只支持全国共用一个线上店,无法满足区域的消费差异,更无法保证区域公司的利益,致使后者很难保持激情。等到疫情基本结束,小程序流量陡降。

  直到2020年9月,奥康成立新零售运营中心,总监陈祥武惊喜地发现,有赞针对鞋服行业的解决方案恰好可以解决奥康当时的痛点。

  这是一套基于私域资产,通过一个“总部”,赋能包括区域公司、经销商在内的整个线下零售体系,实现“门店、导购、会员”的全面数字化转型方案。

  首先,有赞商城系统支持每个区域公司都可以有自己个性化的小程序商城,即一区一店。产品陈列、店铺装修、营销活动等均可由区域公司自行设计,而且能直接收款,这让区域公司真实地感受到自己是小程序商店的主人。同时,基于LBS定位,各地的顾客只能看到当地的微店,有效地实现了各地的价格区隔。各区域公司的积极性由此大增。

  此后,奥康新零售运营中心又在总部设立了“片区新零售运营”岗位及设计岗位,以“辅导员”的身份,来帮助区域公司做基础的上架设计等服务,为区域公司进一步赋能。每个区域公司均有指定的辅导员,且后者在业绩指标上和区域公司捆绑,一荣俱荣,一损俱损,力求和区域公司同心同力。

  这期间,有赞的运营专家也为奥康全国的区域公司管理团队进行培训,进一步推进了新零售落地的进程。一系列举措下,越来越多的区域公司开始主动加入新零售的队伍。

  让沉睡会员可持续触达

  企业微信成链接纽带

  有赞小程序能量巨大。通过尝试社交裂变等营销玩法,奥康在一个多月的时间里新增10万有效用户。但尽管如此,陈祥武承认,力图通过一个小程序商城来解决所有问题,还是“太过理想化”。

  贝恩公司全球合伙人陆原、丁杰及董事经理包明峰曾联合撰文,认为企业不能只停留在看重单次交易的购买价值,而应该从全生命周期的角度来看待用户价值。有赞的看法与其不谋而合。“如果说以前是把一个货卖给100个人,那么,私域则是追求卖给1个人100个货,而且再让他分享给100个人。”有赞鞋服行业负责人小溪(花名)解释说。

  私域本质上是人与人之间的关系运营,想要达到日销的稳定,构建自己的私域池,并和和顾客形成黏性关系才是核心。

  这其中,企业微信成为了最核心的武器。通过企业微信,导购员可以在互信的基础上构建有效社群。而有赞的企业微信助手,则可将企业微信和有赞小程序店铺无缝衔接,实现用户数据的自动打通。由此,导购员可以通过有赞CRM中的会员标签,更清晰地了解到顾客画像,助力其精准互动,形成引流获客、转化复购的闭环。

  继有赞小程序之后,企业微信成为奥康新零售的又一个抓手。

  为打开推广局面,新零售运营中心别出心裁,开展全国企微推广大赛,表现优异的导购员一个月最高可以拿到数千元奖励,其对应的新零售负责人也同样嘉奖。

  此后的短短三个月里,奥康的企微粉丝就从2021年年初的3万人,猛增至70万人。为确保区域公司激情的可持续,新零售运营中心又通过类似于游戏闯关的奖励活动,大力树标杆。

  “我们非常清楚,区域公司才是奥康新零售运营中心的客户。所以我们的使命是‘新零售助力门店业绩增长’”,陈祥武说,“不谈其他,一切用数据说话。”

  全面提升“睡后”收入

  激活一线导购员积极性

  正如陈祥武所说,要“用数据说话”,然而如何衡量私域布局的质量,从而厘清企业接下来的方向?为此有赞提出了四大衡量指标,即:离店销售增量,会员消费力提升、门店同店比增长、导购提效增收。而对奥康这类企业来说,“离店销售增量”和“导购提效增收”又尤为重要。

  有赞鞋服行业负责人小溪表示:“我们注意到,在每天晚上10点到第2天早上10点,商家闭店的时间里,有赞鞋服商家通过私域带来的销售额占到整个大盘销售额的31%。而这些‘睡后’收入对于门店来说基本都是增量。”

  这个增量的大小,又取决于导购的能力。因为,离店销售更考验导购员与客户之间的信任度。这需要不断加强培训导购线上社交销售的能力,同时在导购的收入构成上,设置相应的激励机制,提升导购的积极性。

  为了真正将新零售方法落实到每个导购员,在有赞的支持下,奥康新零售运营中心摸索出了一套层层推进培训方法。先是总部培训,再到每个区域公司,再到片区,最终落到每个门店的到店培训。到店培训依托标准化的SOP进行,培训讲解后直接手把手指导实操,确保导购员理解到位。

  打通线上线下

  数据驱动用户和业绩增长

  如今,奥康各个区域公司对新零售已经越来越呈现出拥抱之态。不少区域公司将原先兼职的新零售负责人转为专职。且有区域公司总经理主动申请,点名请新零售运营中心的员工帮助对接社群活动。很多区域公司的总经理在做工作汇报时,也不约而同地将新零售纳入其中。

  新零售给奥康区域公司带来的不仅是业绩,而且解决了其多方面的痛点,这也直接反映在“关键指标”上。

  首先是线下关键角色——导购员的调动。对这个群体来说,最好的福利就是订单。但以往,受时间和工具的限制,导购的收入上不去,也很难有成就感,因此流动性非常大。而将线下和线上真正打通后,导购的发挥空间大增,这使得优秀的导购更愿意留下来,解决了门店员工频繁流失的痛点。

  同时,和线上的打通,还可以帮助门店突破空间的限制。不但帮助其在日常提升收入,更在疫情、装修等特殊时期必须闭店时提供了第二战场,可以通过线上来保持和顾客群体的互动,弥补销售损失。

  而通过新零售方式,收集顾客反馈变得更加方便,且可转化为数据。这给总部的研发和生产部门的持续改善带来了极大的帮助。

  新零售还给奥康带来了观念的颠覆。区域公司总经理摒弃了销售必须要靠实体卖场,人必须到店的传统观念,不再认为新零售只是电商部门的事情,已初步构建了私域能力的他们,不再感到新零售遥不可及。

  “我把新零售理解成白加黑,就是打破时间和空间的局限”,奥康国际副总裁王安解释说,“传统零售有渠道、商品、销售这三驾马车,我们的新零售则定位为新的三驾马车:小程序、企微和会员。”新加老、白加黑,相互打通后形成一套完整的链路。

  如今,奥康通过有赞新零售赋能门店导购,精细化运营用户,提高复购和增购,已经使奥康有赞微商城用户的复购率达到25%。企业微信粉丝数已经积累超过百万人。尽管在总销售额中新零售占比尽管尚不足10%,但已成果初现。“我的目标是未来把私域人数做到1000万”,王安说,“未来将新零售的业绩占比提升至50%。”尽管目前离这一目标尚有差距,但他信心十足。他相信,新零售结合目前正在进行的品牌升级,奥康在未来可以实现更大的理想,改变消费者对皮鞋的认知。

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