OEM培养感情促成“闪婚”海外并购“渠道”最是关键

    “先结婚再说，有时候我们思考的太多，反而会犹豫害怕，阻碍企业前进的步伐”，海琛总经理、温州商人郑雪峰将这桩海外收购比作年轻人的“闪婚”。

    确实，成立于2002年的海琛国际是个“年轻人”。而且，郑雪峰当初到上海是做土地买卖的，拿地后转手。由于拿地要明确“做哪行”，郑雪峰最后选择做箱包，“因为门槛低、营业额较高、容易退出。”

    做了一段时间OEM后，成本飞速上涨，养活工厂都成了难事。按照海琛的逻辑，做自主品牌吧，产品设计研发难度大，供应链以及营销一时在国内也难成气候。郑雪峰告诉记者，做品牌好比长跑，没办法快，也快不了，少则5年，多则10年、15年。“这时需要突破性革命。”

    海琛的所谓革命，即是海外收购。收购的良机出现在2008年，在金融危机爆发时，海琛一直为其代工的高端品牌爱可乐的母公司——日本三菱集团正考虑出售爱可乐箱包品牌。

    这桩“年轻人”的海外“闪婚”，其实也是有感情基础的。由于海琛的研发投入，让它得以在“闪婚”以前，连续多年拿到爱可乐等知名品牌商的代工订单。这不但为自身积累了未来发展的本钱，也培养了与海外品牌的感情。再经过一年的谈判，海琛最终以1亿日元的价格，将亚洲销量第一、世界销量第三的爱可乐成功收购。

    “中国很多品牌说自己要打造世界高端品牌，但事实是你的品牌无法进入主流渠道，那又何来世界高端品牌可言？”渠道是海琛最为看重的收购资源。据郑雪峰介绍，爱可乐品牌做了50年，渠道商的忠诚度很高，还会参与到产品的设计研发中，传递市场信息，与品牌一起成长。

         收购转型风险依旧掌舵需要务实作风

         在收购期间，海琛为获得更多的市场经验，在国内大力推自主品牌Conwood箱包的终端销售，为正式运作爱可乐品牌打下基础。海琛企业架构体系在收购后一分为二，新增以爱可乐为核心的国际品牌运营机构，原外贸箱包生产基地工厂继续以服务国际箱包品牌为业务核心，其中也为爱可乐部分型号箱包“代工”。

         自此，收购后的海琛从外贸生产型企业变成国际品牌生产与运作机构。关键的是，海琛随后打的几次“方向盘”，让它避开了潜在风险。2010年，海琛将爱可乐品牌的市场重点从欧洲转移到亚洲，减少欧债危机对品牌全球业务的震荡。欧美市场按兵不动，其受影响的营业额与亚洲市场的增益相互抵充，保住了市场销售的增速。

         取道收购捷径之后，还需要战略规划。海琛的作风颇为务实，有收有放，动静相宜。市场转向的同时，爱可乐的架构、运营、设计基本维持不变。海琛保留了日本设计团队，延续品牌风格。同时，在新兴市场上的产品设计，还借力阿玛尼等知名时尚品牌的设计师，合力推出新产品系列，迎合年轻人审美，为产品注入新血液。   “不可否认，海琛在营销上还需改进，国内团队也在熟悉和培养过程中”，郑雪峰表示，“国际营销是本土企业国际化之路中，必须要突破的障碍。”

        谨慎掌舵收购来的海外品牌，回望当初发起的“激进革命”，郑雪峰谈及收购经验时称，海外收购充满风险，需要以双方的合作与信任做基础。如今海琛和爱可乐在国内外能继续发展，都得益于那次收购。“而且，好在今天国内海归越来越多，他们将国际上对箱包品牌的认知带进来，形成口碑，有助于爱可乐品牌在国内的成长。”